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健火疗 你的绩效考核为何难以落地?

放大字体  缩小字体 www.cff999.com:2017-08-03  作者:wdy1998  财富坊cff999财富坊cff999首页:1255
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周末与一些人力资源同行交流,大家说绩效考核太难搞了,方案很难推行到位,不仅其他部门不配合,底下员工不高兴,而且老板也不满意,自己受尽了夹板气。分析其原因,有三点需要特别注意:一是考核对象问题,二是方案制定问题,三是系统把握问题。现结合笔者最近对所服务企业进行的薪酬变革及考核体系设计,谈谈个人的看法。

第一,在考核对象方面,应建立分层分类考核

大家都知道,企业是个以盈利为目的的经济组织。对这个概念,可从两方面理解:一方面,它既然是个组织,就必然涉及组织架构的问题;一方面,它是个要赚钱的组织,就必然涉及人工成本的问题。这两点,都和我们要谈的考核有关系。

企业的组织架构有层次之分,这是稍具规模企业都具备的组织形态。也就是说,任何组织都是有层次的,譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。这是我们考核要关注的分层的问题。

企业不仅有层次之分,还有岗位之分,又因岗位性质不同,就出现了岗位类别的问题,如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。不同的岗位类别,就需要不同知识、能力、体力的人与之匹配,另外还会涉及敬业精神、工作态度等。因此,企业中的员工也就有了不同的类别。

分层是由企业的组织架构所决定的,不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的;分类是由岗位性质所决定的,不同岗位对员工的基本要求也是不同的。在此前提下,我们就可以有针对性地制定绩效考核方案,实现分层分类的考核。

第二,在方案制定方面,应结合不同薪酬模式

针对不同的层次和类别,采取不同的薪酬模式,并据此制定差别化绩效考核方案,这样才能保证考核方案的落地。

从分层考核方面来讲,可以分别制定决策层、管理层、执行层的三种不同考核方案:

对决策层,可以采取年薪制的办法,除常规管理事项考核外,更应该加大对效益指标的考核。过程很重要,但结果更重要,对决策层必须建立以结果为导向的考核制度,将他们的利益与企业的利益紧密相连。

对管理层,也就是企业中的中层,包括部门的负责人,分支机构的负责人,也可以包括车间主任,以及工程技术人员等,应加强对他们的过程考核,将主要的生产经营指标进行量化,并进行全面考核,同时要降低效益指标的权重,以发挥他们把控日常生产经营过程中的工作主动性和积极性。

对执行层,也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员,考核应侧重两个方面:一是以岗位责任制为主要内容的考核,并制定具体详细的节能降耗激励措施,让大家看得见、够得着、做得到;二是以员工行为规范为主要内容的考核,也就是企业制度执行与落实情况的检查,这有利于良好企业文化的形成。

从分类考核方面来讲,可以结合薪酬制度设计,分别制定管理类、生产类、销售类人员的三种不同考核方案:

对管理类岗位实行岗绩工资制。岗绩工资制是岗位工资加绩效奖金的方案,考核的对象是部门,考核的内容是主要任务和经济指标。岗位工资是留人的,绩效奖金是激励的。岗位工资可结合当地同类岗位水平进行确定,绩效奖金应根据企业整体运行情况进行确定。

对生产类岗位实行计件工资制。计件工资能够非常直观地反映个人付出与回报的紧密关系,并且体现在当月兑现,起到适时激励的目的。考核的对象是每一个的生产单元,考核的主要指标是产量,辅助指标是能耗、物耗、质量、安全、环保等。计件工资水平也必须结合当地劳动力市场价位进行确定。

对销售类岗位实行提成工资制。提成工资制一般是底薪加提成的方案,底薪的比例不易过高,可按照当地生活费的水平来确定。考核的对象是销售业务人员,考核的主要指标就是销售量,也可以按照销售量和销售额两个指标进行复合考核。

第三,在系统把握方面,应特别关注四个问题

有很多企业,绩效考核的实施效果不好,或者考核干脆无法进行,主要是没有关注并解决好以下四个问题:

一是清楚考核目的。作为企业中的绩效考核,其目的就是怎么把“钱”分好,分的上下左右没有太大意见,这样才能起到考核的激励作用。企业层面的绩效考核,其考核对象是团队,而不是员工个体,这也是很多企业把考核针对员工个人而导致考核失败的原因。

二是做好综合平衡。从两方面理解:一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别,另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面,正常生产情况下,如果业务板块之间出现较大的收入差别,肯定是方案本身出了问题。

三是关注上下一体。所谓的上下一体,也就是无论管理系统,还是供销系统,还是勤务系统,都必须与生产系统紧密联系。作为生产性的企业,只有生产系统的稳定运行,才是其他各项管理的价值和意义所在,也才有各个系统存在的理由。因此,非计件人员的绩效奖金,必须和企业的整体计件工资水平进行硬性挂钩。

四是指标确定合理。考核指标定过低,失去考核提升管理水平的意义;考核指标定的太高,会大大挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑,企业的历史最好水平,企业过去一个时期的平均水平,同行业同类企业的先进水平,以此来保证考核指标的合理性。

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